Aviação Comercial: mudar ou morrer


"Mudanças drásticas nas regulamentações governamentais e na implementação de nova tecnologias são fundamentais para a sobrevivência desta indústria. A situação continua crítica como nunca esteve antes. E para conseguir superar estas dificuldades é preciso rapidez, paixão, comprometimento, conhecimento e capacidade de liderança".

O recado, que não poderia ser nem mais claro nem mais acertado, foi dado por Giovanni Bisignani, diretor geral da IATA na conclusão da 59a Assembléia Geral Anual deste órgão, que une as grandes empresas aéreas mundiais, realizado na primeira semana de junho em Washington.

Mudanças drásticas, capazes de quebrar os paradigmas de um setor com vocação para dinossauro, ou melhor, pterodáctilo. Um setor gigante no tamanho e em importância, mas lento por características atávicas, resultado da soma de uma visão conservadora à um ambiente de "competição" engessado por amarras históricas. Como resultado, as mais tradicionais empresas da aviação comercial, qual os antigos gigantes que dominaram a terra, agonizam, ameaçadas de entrar em extinção.

Exagero? Da mesma maneira que não se imagina o céu sem aviões de carreira, não se imaginava um mundo sem dinossauros. E é justamente a combinação desse pensamento arrogante (o da inegável necessidade da existência do setor) com as mais difíceis condições operacionais jamais encontradas, que ameaçam sobretudo as maiores, mais longevas e mais auto-confiantes operadoras mundiais. Não precisamos ir muito longe para encontrar exemplos.

Pois é essa incapacidade de quebrar os paradigmas, acoplada à sensação de imortalidade típica de algumas grandes empresas aéreas que acabou por lhes custar o couro. Swissair, Sabena e Ansett são alguns dos grandes e tradicionais nomes que foram varridos dos céus. Muitas outras empresas com décadas de experiência e até mesmo com amplo domínio sobre seus mercados estão por um fio: da Varig à Air Canadá, da United à Swiss, nenhuma delas se encontra em condição de suportar qualquer outro revés conjuntural (além de suas dificuldades internas) e sobreviver sem ajuda externa. Outro Iraque ou SARS será fatal.

O fato é que o tráfego de 2003 caiu mais de 18% em relação a 2002, um ano já catastrófico. Estima-se que mais de 400.000 empregos foram perdidos apenas nesta crise do setor, que já custou 25 bilhões de dólares aos cofres das empresas aéreas. Milhares de aviões estão estacionados nos desertos, sem utilidade. E os fabricantes preparam-se para o pior: em 2004 estima-se que entregarão por volta de 200 aeronaves cada um, ou apenas 1/3 dos melhores anos.

E qual é a chave da mudança? Bisignani dá a solução: "destruir os três pilares da estagnação do transporte aéreo internacional. Precisamos acabar com os acordos bilaterais, com as protecionistas regras nacionais de participação acionária e com uma visão antiquada do que vem a ser competição". Vamos agora estudar estas três bestas desse apocalipse aéreo.

Acordos Bilaterais: fechando os céus

Firmados ainda na época da Segunda Guerra, os famosos "acordos bilaterais" regulam a oferta de tráfego aéreo entre dois países. Os governos, através de seus orgãos competentes (no caso do Brasil, o Departamento de Aviação Civil) é que discutem, controlam, partilham e regulamentam a capacidade de oferta de serviços aéreos entre duas nações.

Assim, por exemplo, dois países fixam o número de vôos que estarão disponíveis entre ambos. E cabe a cada governo designar qual (ou quais) empresas poderão servir a estes destinos e com quantas frequências. Em alguns casos, os acordos determinam até o número de vôos, as cidades terminais, e até mesmo de assentos oferecidos numa determinada rota. A regra geral, normalmente utilizada sob os preceitos da diplomacia, é a da reciprocidade.

Tomemos por caso típico os vôos entre Brasil e Estados Unidos. Hoje, os governos trabalham com o sistema de múltipla designação: cada país pode designar um mesmo número "x" de empresas de sua bandeira nas ligações entre países. Até 1990 porém, o sistema era de dupla designação: apenas duas empresas aéreas de cada país podiam operar entre as duas nações. Assim, representavam o Brasil a Real e a Varig e, pelos Estados Unidos, a Pan Am e a Braniff. Apenas estas empresas podiam ligar os dois países em vôos regulares de passageiros. Em pouco tempo, as 4 foram reduzidas para duas, o que deu origem, na prática, a um duopólio. Enquanto elas fingiam competir, os passageiros arcavam com os custos, pagando até US$ 2.000,00 por um bilhete de classe econômica. Por estas e por outras , não é a toa que destas 4, 3 já fecharam: afinal, como mostra amplamente a história, elas nunca souberam competir pra valer.

Mas voltando ao tema, o sistema de dupla designação evoluiu em 1990 para múltipla designação. Entraram a Vasp e Transbrasil por aqui e por lá, a American e United. Anos depois é que vieram a Tower Air, Delta, Continental e depois a TAM. Mas sempre, só entrando no mercado, após obter o beneplácito dos governos.

Esse sistema vigora na maior parte do globo. O resultado é uma grande perda de tempo, que fatalmente se transformam em custos, que fragilizam as empresas e acabam por onerar as passagens. Afinal, criam-se as condições ideais para o florescimento da burocracia, que é a arte de criar a dificuldade para depois vender a facilidade. Se é que você me entende.

A reação começou em países de cabeça mais aberta, de visão mais moderna. Quando esses acordos bilaterais são jogados de volta aos escaninhos de onde nunca deveriam ter saído, o resultado é um só: todos ganham. Quando isso acontece, esse quadro de liberalização geral, é chamado na indústria de acordo "Open Skies". Este é o caso em que as ligações entre dois países são liberadas, ficando ao encargo de cada operador definir frequëncias, horários, equipamentos, rotas.

Um exemplo clássico foi o primeiro e mais famoso Open Skies, entre os Estados Unidos e a Holanda. Depois de assinado o tratado, o número de vôos, empresas voando na rota e passageiros embarcados explodiu, os custos para os operadores foram reduzidos, ninguém perdeu dinheiro, nem as companhias nem os passageiros.

Mas quando os céus estão fechados, ocorre justamente o contrário. Não precisa ir muito longe: levante o telefone e experimente você mesmo ver como essa verdade funciona. As 16h15 do dia 24 de junho de 2003 eu liguei para a reserva da Varig e fiz o teste. Veja só: Nas mesmas datas e condições tarifárias de classe e utilização, para voar entre São Paulo e Caracas a Varig cobra US$ 940,00. E de São Paulo para Miami, US$ 842,00. Não precisa ser muito inteligente para imaginar porque um vôo que é duas horas mais longo custa US$ 100,00 a menos.

Isso se chama falta de liberdade de escolha. A Varig cobra a mais mesmo porque não tem competição direta entre Brasil e Venezuela, e faz o mesmo para o Perú, Bolívia, Equador... Só funciona mesmo a verdadeira competição, sob a Lei da Oferta e Procura. Somente onde as companhias aéreas verdadeiramente competem é que os preços podem ser controlados pelo único mecanismo à prova de falhas, ingerências e incompetências: o bolso do Sr. Consumidor. E esse é o principal benefício de um tratado Open Skies: Ele abre os céus para os mais competentes.

Alguem falou em competência? Pois é: seria tudo perfeito, se o Open Skies não representasse um grande risco para os países onde as empresas aéreas não são tão desenvolvidas. Afinal, para competir e sobreviver, é necessário ter competência.

Além disso, quando não há razoável equilíbrio entre as companhias aéreas, o lado mais fraco geralmente sucumbe. Essa lição foi duramente ministrada a alguns países da América Latina, que viram suas empresas aéreas varridas dos céus ao competirem diretamente com gigantes como a United e principalmente, a American Airlines. É por estas e por outras que a fusão de TAM com Varig parece ser uma condição imprescindível para o sucesso (sobrevivência) de ambas.

Mas é claro que neste particular, o equilíbrio é mesmo delicado. Se defendemos a liberalização dos mercados, por outro lado a experiência mostra que eles não podem ou não conseguiram se auto-regulamentar. Por mais paradoxal que pareça, se os governos deixam de exercer um papel regulamentador, práticas competitivas predatórias fatalmente ocorrem.

Uma delas, conhecida como dumping, é uma das mais comuns. Uma determinada empresa aérea, geralmente a mais forte, pratica tarifas baixíssimas, obrigando suas competidoras mais fracas a seguí-la nos preços ou voar vazias. O resultado é que as mais fracas acabam tendo de cobrar os mesmos preços irrisórios. Mas invariavelmente, depois de algum tempo, vão à falência ou saem daquele mercado. Nesta mesma hora, a empresa "vencedora" sobe o preço das passagens.

Este fenômeno, muitas vezes chamado de Guerra Tarifária, é um conflito que sempre termina sem vencedores: embora em princípio pareça benéfico ao consumidor, na realidade mostra que o sistema está doente, sem parâmetros, sem governo. Não raro, empresas aéreas fecham abatidas por guerras traifárias. E no final, é justamente o consumidor que irá pagar o pato, quando as tarifas sobem aos índices antigos e o mercado se vê ainda mais concentrado nas mãos de um par de empresas aéreas sobreviventes.

Esse ciclo vicioso indica que empresas livres para competir, quando totalmente liberados de regras claras, não se equilibram sozinhos. Ocorre uma seleção natural, onde apenas as mais fortes sobrevivem. A história mostra, portanto, a necessidade de confiar às autoridades governamentais o papel do Poder Moderador, fiscalizador.

Os reflexos desse ambiente de absoluta liberdade competitiva podem ser dramáticos. Este desequlíbrio, recentemente vivido no mercado brasileiro, leva ao desaparecimento ou diminuição drástica da liberdade de escolha. A fusão da TAM com a Varig é uma prova disto. Quem garante que ao concentrar praticamente 3/4 da oferta num único grupo, os consumidores consigam barganhar melhores preços e serviços?

É uma arte harmonizar tantos conflitos e interesses. Mas cabe somente ao governo, se este ainda espera exercer algum papel que justifique sua existência numa sociedade moderna, exercê-lo sem titubear, com autoridade, competência e justiça.

Soberania Nacional
ou "A arte de ser 100% dono de empresas 100% falidas"

Para muitas empresas em dificuldades, atrair sócios é fundamental para garantir a própria sobrevivência. Mas os governos, na falta de uma visão mais moderna da questão, optam por manter intocável um dos três pilares da crise: manter o capital das empresas aéreas sob comando de grupos nacionais.

Que o diga a LAP Paraguayas, uma empresa 100% nacional até falir. Ou ainda a Aerolineas Argentinas, salva pelo gongo com a venda para um grupo espanhol, o Marsans. Não fosse a entrada destes recursos salvadores, ela já teria batido as botas.

No Brasil, discute-se hoje os paradigmas da indústria, com a criação da propalada Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Seja como for, estranhamente, esta regra parece irremovível. O que nos leva a formular algumas perguntas, todas sem resposta: De que vale limitar a venda de capital a 20% das ações de uma empresa a grupos estrangeiros? Qual a garantia que empresas 100% nacionais (e 100% falidas) são melhores que estruturas modernas, saudáveis, conquanto de capital multinacional?

Tomemos o exemplo da telefonia: alguém tem saudade do tempo em que nossas empresas deste importante setor eram estatais? Lembra-se do tempo em que o consumidor esperava até 4 anos para receber em casa uma linha telefônica? E quem prova que o setor de telecomunicações é menos vital, menos "estratégico" para uma nação do que seu transporte aéreo? Porque dois pesos e duas medidas?

Sabe-se apenas que a participação estrangeira está limitada a 20% do capital de nossas companhias aéreas. Isto desestimula completamente a busca por parceiros estratégicos fora das fronteiras dos países, um desvio de rota que ocorre em muitos países, inclusive na pátria do pensamento neo-liberal, os Estados Unidos, onde o "foreign ownership" está confinado a 25% das empresas.

Para as companhias aéreas, este antiquado dogma representa uma condenação. Sem encontrar sócios internacionais, o setor é fragilizado por esta visão arcaica de "Poder e Soberania". Soberana é uma nação de empresas fortes e prósperas, que crescem e pagam salários, geram empregos, recolhem impostos. Soberana é a nação que dá condições aos seus empresários e emprego aos seus trabalhadores, que facilita e fomenta o crescimento, permitindo o que for melhor para os negócios e empregos.

Cheong Choong Kong, CEO da Singapore Airlines e fervoroso defensor do fim desta barreira protecionista, resume sua visão: "A parte mais podre do sistema é justamente a que restringe a participação de capital estrangeiro nas companhias aéreas, asfixiando-as do fluxo vital de capital". Amém.

Empresas aéreas: é preciso aprender a competir

O terceiro e último pilar do sistema é o que compete às empresas aéreas: reconhecer sua incapacidade de mudar, de aprender, de reagir. Enquanto os dois temas anteriores tratam de fatores estruturais e governamentais, o terceiro e último pilar é o que diz respeito às próprias operadoras, que têm enorme dificuldade em conceder que não fazem nem o que deveriam, nem o que poderiam. Enfim: que não sabem viver num ambiente francamente competitivo.

Outro ponto importante é que hoje, no mundo todo, há menos controle sobre a regulamentação tarifária. Historicamente, as ineficiências das empresas aéreas eram repassadas aos preços dos bilhetes. Foi a Southwest que, reduzindo e racionalizando custos e métodos operacionais (quebrando paradigmas) percebeu que era muito mais fácil ganhar um pouco sobre muitos, ao invés do velho modelo de faturar muito sobre alguns poucos. Cobrando até 80 dólares por trecho, a empresa dá lucros consecutivos há decadas, ao contrário de suas perplexas competidoras "full-service" que perdem dinheiro mesmo cobrando milhares de dólares de cada passaeiro por algumas horas de vôo...

Isto exemplifica a necessidade de se quebrar paradigmas e agir: reiventar a roda, ou melhor, a asa. Mas ainda se encontra muita resistência. Em escala global, observa-se um bando de empresários-chorões, saudosos dos bons tempos da competição controlada, vulgo cartel. Ao primeiro sinal de crise no setor, ouve-se imediatamente os gritos de ordem: "Abaixem os impostos!", "Menos controle do governo!" ou até mesmo, "Mais controle do Governo!", dependendo do lado em que se está. Nestes tempos bicudos, acontecem cenas insólitas, como quando executivos das empresas tradicionais vêm a público protestar contra "o aparecimento descontrolado de nova operadoras", como se o céu fosse um lugar sagrado, reservado apenas às já estabelecidas.

Como se tudo isto não bastasse, num plano mais restrito ao cenário aéreo brasileiro, por aqui os empresários ainda têm de lutar contra os famosos (e realmente injustos) impostos, taxas e leis conjuntamente chamados de "Custo Brasil." Embora seja um pleito justo, a reclamação encobre muitas vezes o fato de que a empresas aéreas simplesmente não sabem ou não querem se modernizar para melhor competir.

Há exemplos em todas as partes do mundo. A Ansett, a Transbrasil, a Sabena e a Swissair quebraram por terem sido mal administradas, pois não se preparam para uma nova realidade, mais competitiva. E ponto final. Os atentados de 11 de setembro serviram apenas para jogar a pá-de-cal. O mesmo pode ser dito de tantas outras, que vêm perdendo dinheiro e participação em seus mercados e não reconhecem seus próprios erros.

Em resumo: com a liberação dos vôos internacionais, das regras protecionistas de participação acionária e com um tardia adptação à um ambiente de livre competição, a vida das empresas aéreas irá ficar mais fácil, e o setor embarcará numa nova era de crescimento. E algumas empresas aéreas, já estão fazendo seu dever.

Apontando saídas

Será que todas as empresas aéreas do mundo hoje perdem dinheiro? Claro que não. Na maioria dos mercados, existem exemplos de empresas que estão sabendo adaptar-se com rapidez aos desafios encontrados por todas. Por exemplo, a Air France, que aumentou suas receita e conseguiu fechar 2002 com lucro, um feito quase inacreditável. A companhia ultrapassou a British Airways e a Lufthansa e hoje é a maior empresa aérea da Europa. E é lá no Velho Continente, (seria uma referência à mentalidade de muitas empresas aéreas) que florescem as companhias aéreas low-cost/low-fare, justamente nas barbas de muitas das mais tradicionais companhias aéreas, que estão tendo de se reinventar ou arcar com as consequências.

Este ponto é crucial: não é mais o tamanho, a massa crítica, que garante a sobrevivência de uma operadora. É certo que ganhos de economia de escala são sempre bem-vindos, mas não são suficientes. As empresas que mais prosperam são as mais rápidas, e não mais as maiores. São aquelas capazes de se adaptar, de se flexibilizar diante de adversidades e oportunidades.

É o choque de gerações. De um lado, os pterodáctilos, as antiquadas empresas aéreas de modos e costumes estatais, administradas em pachorrentos comitês, e "dirigidas" por camadas e mais camadas de níveis administrativos. Estas estão com os dias contados. Do outro, as empresas mais focadas, centralizadas, administradas por executivos rápidos e antenados, capazes de adptar ofertas, produtos e serviços às condições de mercado. Estas serão capazes de sobreviver.

Southwest, jetBlue, Ryanair, easyJet, Virgin e no Brasil, a Gol, parecem prosperar justamente por apresentar um modelo administrativo enxuto, focado, ágil. E um produto que agrada aos consumidores, especialmente sensíveis nos dias de hoje à questão do preço e portanto, cada dia menos fiéis às empresas aéreas. O exemplo de sucesso da jetBlue, que usa a mais moderna tecnologia (que por sinal, ajudou a inventar) para reduzir custos (isso é que faz dela uma autêntica low-cost) e com isso, mesmo sendo uma low-fare, ganhar dinheiro. Muito dinheiro.

E se o termômetro é mesmo o consumidor, é inegável o exemplo de sucesso da Gol, que com a promessa de preços enxutos acoplada à uma imagem moderna e atraente, em dois anos abocanhou quase 20% do mercado doméstico, mostram que o passageiro, que sabe onde aperta mais, já mudou.

Mudar para sobreviver

Agora que precisa mesmo de mudança é o setor. Os governos e órgãos reguladores precisam soiltar as amarras do setor e assumir o papel de controlar a competição, evitando abusos econômicos.

E as empresas precisam aprender a competir. Grandes ou pequenas, não importa mais. Lentas ou ágeis é que é a grande questão. O mercado está mudando a cada dia, cada vez mais complexo. Novidades tecnológicas, sobretudo no chão, têm obrigatoriamente de ser incorporadas pelas empresas tradicionais. O uso da internet, de novos procedimentos, canais e sistemas de distribuição, de controle de inventário e de vendas estão produzindo uma vertiginosa mudança nos bastidores da indústria. Compreender e assimilar todas estas mudanças é fundamental para a sobrevivência das empresas. O recado está aí: quebrar paradigamas e reinventar-se é a única solução. Ou sair da frente, que atrás vem gente.

Gianfranco Beting